来源：国家广电智库

广电媒体融合体制机制改革一直是推进媒体深度融合的有力抓手，改革七年来，广电媒体融合体制机制改革取得了重要进展，形成了有益经验。

　　初步搭建融媒体组织架构和一体化运行机制

　　组织架构基本实现从“频道制”向“中心制”的转变。省级台和部分市级台建立了融媒体中心或全媒体中心，县级融媒体中心实现全覆盖，各级台逐步由发布渠道的“频道频率制”机构设置向内容生产“中心制”机构设置转型，推动台内媒介资源、生产要素有效整合、有机融合。不少台采用频道制与中心制融合的混合制，或进一步探索融媒体集群化发展模式，着力破解内部合而不融的问题，构建集约高效的内容生产体系和全媒体传播链条。

　　运行机制初步形成一体化的采编发工作流程。多数台基本建立起一体化的内容生产主体、多渠道呈现的内容生产模式和全媒体考核机制，融合制播体系建设进程加快。一些台还对散弱小的频道或栏目进行关停并转，推动优质资源集聚，探索非新闻类电视频道的制播分离项目化运作，建设适应全媒体生产传播的一体化组织架构。

　　事业产业一体两翼协同发展机制进一步完善。一些台创建新型产业运营主体和体制机制，探索开展“新闻+政务服务商务”的运营模式，初步建立起事业产业协同发展的经营机制。有的台还在骨干股权激励方面进行试点，完善传媒类上市公司激励约束制度；有的台通过组建国有投资公司，推动将媒体产业或新媒体板块改制上市；有的台还将省级技术平台升级为省级综合运营平台，探索跨层级、跨地区、跨行业的资源整合和运作，打造良性发展的融媒体生态系统。

　　人事和分配体制机制改革取得重要进展

　　人事制度改革着力打破编制内外身份、学历、职称界限，构建以能力和业绩为导向的人力资源管理体系。一些台通过人事制度改革，推动人员由身份管理向岗位管理转变，由职称工资向岗位工资、绩效工资转变，有效激发了员工干事创业积极性。在破解身份晋升问题上，各级台都结合实际情况探索出一些新路子，或通过设置相互打通的管理通道和专业通道，为媒体人才提供双通道晋升机制；或设置相当于中层管理职务的项目总监或导师制岗位，解决编外人员晋升问题；或通过管理岗位竞聘的“赛马”机制，编外台聘中层干部享受同职级待遇；或把编外优秀骨干以企业编进入再转事业编方式，开辟职务晋升新通道等。在破解高技能人才紧缺问题上，不少台探索台长嘉奖令、星级员工制、导师帮带制、高校合作制、引进智库制、大师工作室制等灵活多样的人才选拨培育和激励使用机制，多元方式培养内部人才。一些台“不求所有、但有所用”，通过市场化手段汇聚社会人才。如浙江嘉兴台以服务外包的形式引进大城市技术员，江苏溧阳台与社会机构合作成立公司招揽紧缺专才等。

　　分配制度改革着力打破“双轨制”，建立符合政策精神和行业特点的考核评价和薪酬激励机制。一些台引入市场化用人与分配机制，在收入分配上向关键岗位、向一线人员倾斜，按需设岗、竞争上岗、岗变薪变，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的导向，消除身份差别、收入差距。完善“移动优先、一体发展”的考核和分配机制，对采编部门设置统一的移动优先、全媒体传播指标和比例要求，鼓励和倒逼“先网后台”，用绩效增量激励一线聘员积极性。积极探索股权制、年薪制、协议工资制等适配融媒体的市场化薪酬体系。

　　融媒体内容生产新机制不断拓展

　　各级台融媒体中心+工作室(事业部)+MCN等内容生产新体制和工作新机制不断推广，以市场化手段自下而上、以点带面加快了内部资源整合、采编流程优化、运营模式升级，为广电媒体转型升级探索路径。

　　融媒体中心(全媒体中心)生产体制机制不断完善。不少台整合新闻采编资源，优化组织体系和采编流程，基本形成频率频道+两微一端一抖等多账号的新传播体系架构，初步形成“一次采集、多种生产、多元传播”格局，提高了内容生产效率。

　　“融媒体工作室”在全国各级广电机构铺开。一些台通过成立工作室机制赋予权责适配的人财物自主权和干事创业平台，有效缓解现有队伍在广电端与新媒体端的“双线作战”供需矛盾，开辟广电多元化创收新路径，激发人员创新创造动力，成为带动全台融合发展的中坚力量。

　　广电MCN成为新的媒体生产能力和变现渠道。MCN打破传统电视媒体的运行模式，调整和优化了业务体系、资源配置、运行效率，建立了风险可控、人员可动、薪酬可变的动态管理机制，成为推动广电媒体深度融合的一个有力抓手。